张近东：县乡市场可开3000门店称目前网购渠道只是实体店面的一个补充，认为通胀对销售商影响不会太大
　　
　　■对话人物
　　
　　张近东生于1963年，毕业于南京师范大学中文系，1990年在南京创办苏宁电器。曾荣获“中国青年五四奖章”、“全国劳动模范”等荣誉，并担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务。
　　
　　苏宁电器董事长张近东很少出现在公众场合，他更愿意呆在自己的办公室里。虽然不愿意接受采访，但他仍能记住很多记者的名字、特点。上月公布的《2010胡润零售富豪榜》上，张近东以304亿元的财富第三次荣登“胡润零售富豪榜”首富宝座。
　　
　　此前的8月25日，当另一家家电连锁巨头正身陷内斗之时，张近东给苏宁员工献上首期股权激励大礼，248名中高层管理人员受惠。近日，张近东接受本报记者采访，对敏感时段进行股权激励做出解释。他认为企业发展壮大不能靠吃兴奋剂，那样会形成恶性循环。
　　
　　网购只是实体店的补充
　　
　　“家电B2C行业还有巨大的发展空间，苏宁易购在三年内成为中国最大的3C家电B2C平台的目标不会改变。”
　　
　　新京报：你认为苏宁在2010年的业绩表现如何，对这个业绩满意吗？
　　
　　张近东：在全球金融危机的背景下，国家一系列拉动内需的政策推动了家电产业的整体繁荣，这为包括苏宁在内的业内企业创造了良好的发展机遇，也取得了业绩的持续快速增长，实现了行业的全面领跑。但与国际发达市场企业相比，国内家电零售行业的盈利水平相对较低，大概有10%-15%的差距。
　　
　　新京报：去年苏宁易购上线，现在易购发展得怎样？
　　
　　张近东：截至今年9月，易购的销售额同比上年增长400%以上，日订单增长率300%-500%，占据中国家电网购市场8%的份额；在百度2010年Q2&Q3电子商务平台简报中，苏宁易购已经跻身于网民认知度最高的3C电子商务平台前3位。
　　
　　新京报：最近国美电器承认收购库巴网(原世纪家电网)，扩充网购渠道，你怎么看待？其他家电网购网站的兴起，是否对苏宁产生竞争压力？
　　
　　张近东：家电零售行业从来都是充满竞争，激烈的竞争是企业发展必备要素，苏宁不惧怕竞争。家电B2C行业还有巨大的发展空间，需要一些企业共同做大这块蛋糕，但苏宁易购在三年内成为中国最大的3C家电B2C平台的目标不会改变。
　　
　　新京报：网购已是行业发展大趋势，怎么看现在网购渠道对家电零售的作用？
　　
　　张近东：网购渠道丰富了零售渠道，满足了部分消费者的需求，丰富了消费者选择的范围，但目前就其发展水平来说，它只能是作为实体店面销售的一个补充。零售是需要时间积累的。
　　
　　打通整个链条很难做到
　　
　　“现在很多制造业企业拼命要打通整个链条。我认为一个企业不可能把所有的事都做了，因为做不到，也做不专业。”
　　
　　新京报：目前，很多家电制造企业都开始自建门店，这会对家电零售连锁企业带来多大影响？
　　
　　张近东：我觉得这里面确实有很多的误解，其实没有对和错。因为没有永恒的朋友，只有永恒的利益。现在已经不是过去讨价还价的问题，而是如何互助共赢建立供应链体系，提高流通效率的问题。我们应该回到企业的本质去做企业。但从整个中国商业零售行业来说，还不够强大，还没有真正像沃尔玛这样的企业。
　　
　　价值链的利益分配就是分工协作的问题。现在很多制造业企业拼命要打通整个链条，我们不能讲它是错的，因为它要控制自己的利益。但是搞生产、搞研发，又搞流通，甚至干其他的分工，我认为一个企业不可能把所有的事都做了，因为做不到，也做不专业。
　　
　　新京报：去年苏宁收购日本LAOX和香港镭射，今年苏宁在海外扩张取得哪些成绩？
　　
　　张近东：苏宁去年收购日本LAOX和香港镭射，只是国际化的尝试，目的在于打造一个学习平台。进军香港，其目的是打造苏宁国际化团队。拿香港作为基地，向外发展，等到对国外市场、资本、税务政策以及法律有所了解的时候，苏宁会进入发展中的国家，比如东南亚。但也不排除当能力达到一定程度时，真正大规模进入日本、美国。
　　
　　进军日本，则是因为它是全球家电制造、消费类电子制造的强国，而且和中国有人多资源少的共性，同时日本拥有强大的供应商网络，渠道商对产品认识程度比较高，对消费者的研究也比较透彻，这些都值得苏宁去学习。
　　
　　苏宁今年要在香港开十家店左右，而LAOX也已经完成了扭亏为盈的经营调整，走上了良性的轨道。不过目前，我们的精力还主要在国内市场。
　　
　　县乡一级可开3000门店
　　
　　“目前来看，限制我们大规模开设县镇店的主要掣肘就在于物流网络和服务网络建设的进度。”
　　
　　新京报：8月25日，苏宁发起首次股权激励。为什么选择这个时机？
　　
　　张近东：我们早在上市之初就制定了股权激励的计划，并在之前曾两次推出股权激励的草案，但由于市场原因未能执行。今年是苏宁20周年，面对公司已经制定的未来发展战略，我们需要对核心员工实施进一步的激励措施，为新十年的发展奠定人才基础，所以我们今年在市场环境走好的情况下适时推出了股权激励计划。
　　
　　我们会珍惜员工，股权激励只是回报员工、凝聚士气的一种手段，未来我们将会有更多的福利普及员工，让员工共同分享企业成长的成果。
　　
　　新京报：苏宁2011年有何计划和目标。
　　
　　张近东：苏宁一直注重前后台同步建设，后台超前规划的发展战略，注重企业发展过程中的系统平衡。从目前来看，苏宁前期的后台整合已经使我们具备了在市场细分策略下大规模连锁发展的能力，同时我们还将进一步推进面向未来十年智慧苏宁的后台转型。未来我们要变成科技苏宁、智慧苏宁和世界级大企业。
　　
　　新京报：苏宁在三四级以及三四级以下市场表现怎么样？
　　
　　张近东：三四级市场是未来苏宁门店横向扩张的主要区域，按照国家行政区划和我们连锁开发的标准，中国的县级市场和富裕的乡镇市场足够支持我们开设3000家以上的门店。在苏宁店面细分策略中，我们专门推出了县镇店模式，从门店面积、出样数量、产品规划等方面进行了大量的调研和标准制定，同时也根据供应商难以全面覆盖和支持的现状，推进从展台制作到促销人员配置等方面全面自营的工作。
　　
　　目前来看，限制我们大规模开设县镇店的主要掣肘就在于物流网络和服务网络建设的进度，按照我们的规划，现在这一工作在积极推进。我们计划在2015年完成全国60家大型物流基地的建设规划，完成对全国所有地区的覆盖，这将有助于我们加快在三四级市场的开发速度和不断提高运营质量。
　　
　　没有哪家民企买得起苏宁
　　
　　“如果一下子吞并40多家企业，可以说是靠吃兴奋剂来比赛，没有靠平时的锻炼来增强自己的竞技能力，会形成恶性循环。”
　　
　　新京报：中国的零售业集中度可能还不是很高。
　　
　　张近东：我们的市场空间还是巨大的，我们在店面的发展是做长期规划的，在每一个阶段都有目标。最终市场一定是集中的，不过这种集中不一定是归一家，但一定是从管理能力效率上去建立。
　　
　　比如我们未来的管理能力可以提供给分散的中小企业甚至个体企业，我们可以建立一些数据库，建立一些供应链管理外包，帮它服务，帮它提升管理，而不是完全的像我们现在一些网站开放式的，像农贸市场一样的。
　　
　　新京报：记得以前大家把苏宁称为“老二”，你讲过一个观点，苏宁要做一个百年企业。
　　
　　张近东：我们有百年的规划，5年、10年，按照每一个阶段的目标去践行，所以苏宁没有终点。就像盖一个高楼大厦，100层的基础肯定要按照100层的要求去建设，它的工作会很复杂，如果是一个10层楼，它当然很快就盖出来了，它当时是最高的，但它不可能永远最高。
　　
　　2008年我在清华演讲时说，苏宁在10年的时候就会全面领跑。我们的同行收购很多，我也跟我们的同行说过，你没钱买我们，你买不起，还没有哪一家民营企业能买得起苏宁。这绝对不是大家在竞争过程中去图一个口号，而是基于苏宁在做什么。
　　
　　实际上未来3年、5年苏宁会成为怎样，在行业里我们会到什么地位，我们自己非常了解，非常清楚。苏宁每年的规模比我们的同行至少多15%，如果一下子吞并40多家企业，可以说是靠吃兴奋剂来比赛。你没有打下基础，没有靠平时的锻炼来增强自己的竞技能力，就会形成一个恶性循环。
　　
　　通胀对销售商影响不大
　　
　　“通货膨胀将作用于钢铁、塑料等工业原料，使得家电产品的终端价格有所上涨。”
　　
　　新京报：苏宁现在有收购目标吗？
　　
　　张近东：我们从来不排斥收购，但是不管怎么样，它是基于一种能力，它不能只成为一种爆发。
　　
　　新京报：你认为苏宁现在面临的最大的问题是什么？
　　
　　张近东：现在在乡镇店上面，我们不能去突破300家，原因是我们的后台建设跟不上。所以我说我们要用13年完成全国除西藏以外的所有的覆盖，要建设60个物流基地。通过这些发展我们也意识到一些瓶颈，所以说这种速度我们还是没能放开。
　　
　　新京报：你认为明年中国经济是否会出现明显的通胀？通胀对家电零售企业的影响有哪些？
　　
　　张近东：通货膨胀的压力很大并将持续很长时间，今年第四季度和明年上半年将是关键时时刻。通货膨胀将作用于钢铁、塑料等工业原料，使得家电产品的终端价格有所上涨，但与此同时消费者的购买能力和国家的补贴力度也在加大，因此对销售商的影响不会太大。
　　
　　零售企业在销售单价上涨的前提下，应当尽力保证销售数量的增长，这就需要我们启动一系列扩大销售增长点的计划，包括产品线的延伸、差异化市场和人群的覆盖、网购业务的推动、中小企业整体解决方案的创新等等，创造持续的业务增长点。
　　
　　本报记者林其玲